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Le Design Thinking expliqué : Comprendre la phase désordonnée « Définir »

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French (Français) translation by Henri Lotin (you can also view the original English article)

Dans nos articles précédents, nous avons parlé des bases du Design Thinking et de l’empathie immersive. Dans ce post, nous allons plonger un peu plus loin dans ce que nous appelons la phase « définir » dans ce processus. AVERTISSEMENT : c'est désordonné ! Nous allons donc tout d’abord nous rappeler où elle se trouve dans la proposition de l’Institut Hasso Plattner du Design :

Image source Interaction Design Foundation Website Interaction-designorg
Source image : Interaction Design Foundation

Définition de « Définir »

La principale préoccupation dans la phase « définir » du Design Thinking avoisine articuler clairement le problème que vous essayez de résoudre. Si vous manquer de définir clairement le problème, vous trébuchez dans l’obscurité et trouvez des solutions qui ne fonctionnent pas. Notre objectif devrait être de formuler le problème correctement. Ce faisant, nous générons une variété de questions, qui à leur tour nous donnent différentes options et modes de pensée sur le problème. Ainsi, plus de solutions seront ouvertes.

Les questions fondamentales à ce stade sont :

  • Quel est le réel problème que nous essayons de résoudre ?
  • Qui est vraiment touché par ce dernier ?
  • Quelles sont les différentes façons de résoudre le problème ?

Afin de répondre à ces questions, nous utilisons les données recueillies par les membres de l’équipe grâce à l’engagement avec les utilisateurs pendant la phase « empathie ». Ces données sont interprétées et se verront attribuer des sens par tous les membres de l’équipe inter-fonctionnelle.

L'interprétation et l'assignation des sens se préoccupent de savoir :

  1. Qui sont des utilisateurs.
  2. Leurs motivations.
  3. Leur contexte.
  4. Leurs besoins en rapport avec le problème particulier que vous essayez de résoudre.

La phase définir dans la pratique

Commencer par rendre les données que vous avez recueillies plus visuelles afin d’identifier des schémas et des thèmes.

Déballez les histoires utilisateur afin de permettre à l’équipe inter-fonctionnelle de disséquer les histoires et de les organiser dans quatre catégories. Les quatre catégories où s’organisent les données utilisateur sont :

  1. Citez et définissez les mots.
  2. Pensées et croyances.
  3. Actes et comportements : pensez langage corporel vs. ce que l’utilisateur veut dire.
  4. Sentiments et émotions : des réactions émotionnelles peuvent être positives, neutres ou négatives.

Le déballage est :

  1. Partager ce que vous avez trouvé avec les collègues designers.
  2. Capturer les parties importantes dans une forme visuelle.
  3. Porter toutes les informations hors de votre tête et sur un mur.
  4. Faire des connexions, des schémas, des thèmes.
design thinking
Source : Joey Aquino

Déballez vos résultats grâce au story mapping

Comment exactement déballe-t-on des conclusions ? Faites-le en créant des cartes d’empathie des expériences utilisateur.

Commencez par reproduire le schéma ci-dessus sur un grand espace vertical comme mur, tableau blanc, etc.. Écrivez au tableau les noms des personnes/utilisateurs interviewés, vous pouvez poster des photos de vos utilisateurs avec leurs noms, avec des photos de leur environnement si vous en avez.

Sous chaque nom, mettez des post-its qui racontent des histoires que vous avez collectées au cours des entretiens de la phase empathie : ce qu’ils disent, comment ils réagissent, comment ils ont réagi et leurs réactions émotionnelles (qu’avez-vous entendu ? Qu’avez-vous ressenti ? Qu’avez-vous vu ?).

Listez leurs réactions émotionnelles : positive, négative ou neutre.

Ensuite leurs actions : le langage corporel offre un moyen plus fiable de lecture que les mots qui sont dits. Le langage corporel peut révéler hésitation, doute, résistance et d’autres comportements qui deviennent une base pour une meilleure compréhension du problème. Prenez note de ce qui se démarquait : contrastes, contradictions, tensions. Quels schémas se dégagent ? Quels liens émergent ? Quels thèmes émergent ? Quels sont les essentiels à retenir de chaque interview ?

Comment voulez-vous commencer à faire des liens entre toutes les possibilités soulevées au cours de la phase de déballage ?

Quelles questions ont déclenché, et comment ont-elles déclenché les solutions possibles ? Par le biais de discussions, de réflexion et de synthèse, nous commençons à formuler des questions « comment pourrions-nous ? ». Celles-ci visent à susciter des idées dans une nouvelle direction radicale.

Quels besoins voyez-vous ?

Quel est le vrai problème ?

N’oubliez pas : Le processus n’est pas linéaire

À ce stade, vous vous retrouverez à recueillir davantage de données auprès des utilisateurs, nouveaux et familiers. Vous apporter plus de données d'entrevue, déballez-les et synthétisez-les.

Vous continuerez à venir avec plus d’idées, et vous allez continuez à découvrir des besoins différents. Toutefois, vous ne savez toujours pas quel est le vrai problème. Alors embrassez l'ambiguïté et l'incertitude.

Donnez le temps au problème de germer. Il s’agit d’un processus biologique. Vous arrivez finalement à ce qui est le vrai problème. N’imposez pas votre propre réponse raccourci.

Méthodes utilisées dans ce processus : #1 Analyse et synthèse

L’analyse c'est la décomposition des concepts et problèmes complexes en des composants plus petits, plus faciles à comprendre.

La synthèse, d’autre part, implique de créativement reconstituer le puzzle pour mettre forme l'ensemble des idées.

Voici trois façons de mener à bien l’analyse et la synthèse :

  • Dépoussiérage de l'information pour révéler les tendances dans les données.
  • Analyse des métaphores utilisées par les utilisateurs.
  • Exploration des contextes : social, culturel, psychologique, fonctionnel, etc..

Méthodes utilisées dans ce processus : #2 Les cinq pourquoi

Les 5 pourquoi est une technique itérative interrogative, utilisée pour explorer les relations de cause à effet d’un problème particulier. L’objectif principal est d’aller au fond d’un problème en répétant la question « Pourquoi ? » où chaque réponse mène à la question suivante. En général, cinq cycles suffisent pour atteindre le but ici.

Pas tous les problèmes ont une origine unique. Si l'on veut découvrir plusieurs causes profondes, la méthode doit être répétée, demandant une séquence différente des questions chaque fois.

Voici un exemple que Toyota offre de potentiels 5 pourquoi qui pourraient servir à une de ses usines.

L’objectif principal

Le principal objectif de la phase de définition est de regrouper l’ensemble de toutes les réponses et de les convertir en une seule déclaration cohérente.

En d’autres termes : un énoncé de problème ou un point de vue signifiant et exploitable. Cela met l’accent sur les idées et les besoins d’un utilisateur particulier ou personnage composite.

La déclaration de POV (point of view) est créée en donnant un sens de qui sont les utilisateurs, quels sont leurs besoins et les idées qui proviennent des observations faites.

Cela est exposé dans cette formule simple de IDEO’s Design School :

IDEO
Source

Et voici une prise similaire sur un point de vue :

POV
Source

Ce qui rend bon un énoncé du problème ?

Un énoncé du problème est une feuille de route qui guide votre équipe et met l’accent sur le besoin particulier que vous avez mis au jour. Il crée un sentiment de possibilité et d’optimisme qui permet aux membres de l’équipe à déclencher des idées dans la phase de l’idéation.

Un bon énoncé du problème devrait ainsi avoir les traits suivants :

  • Centré sur l’humain. L’énoncé du problème doit porter sur les personnes que l’équipe est en train d'essayer d’aider, plutôt que de se concentrer sur la technologie, le rendement financier ou le cahiers des charges.
  • Assez large pour la liberté créative. L’énoncé du problème ne devrait pas se concentrer trop étroitement sur une méthode spécifique au sujet de la mise en œuvre de la solution.
  • Assez étroite pour le rendre gérable. Un énoncé du problème comme « Améliorer la condition humaine » est trop large. Les énoncés de problème devraient avoir des contraintes suffisantes pour rendre le projet gérable.
  • Tourné vers l’avenir : un bon énoncé du problème est toujours tourné vers l’avenir. Il contient en son sein des graines de possibilités.
  • Conduit par le verbe, orienté vers l’action : commencez l’énoncé du problème par un verbe, comme « Créer », « Définir » ou « Adapter », pour faire en sorte que le problème devienne plus pragmatiques (source).

« Comment pourrions-nous » : de définir à idéer

Maintenant que vous avez votre énoncé du problème, il est temps de recadrer le problème/défi en utilisant une instruction « comment pourrions-nous ».

« Chaque problème est une opportunité pour le design. En définissant votre défi comme une question comment pourrions-nous, vous vous préparerez vous-même pour une solution innovante. » — Designkit.org

Procédure détaillée

  1. Commencez par regarder les déclarations d’insight/problème que vous avez créées.
  2. Quelles autres idées/sujets découlent de l’énoncé du problème ? Ces sujets sont des sous-ensembles de l’ensemble du problème. Ils se concentrent sur différents aspects du défi.
  3. Essayez de les reformuler/redéfinir sous forme de questions en ajoutant « Comment pourrions-nous » au début. C’est une bonne idée de passer beaucoup de temps à obtenir les bons HMWs (how might we) tout d’abord, avant de commencer à générer des idées.
  4. Le but est de trouver des opportunités pour le design, donc si vos idées proposent plusieurs questions comment pourrions-nous, c’est très bien.
  5. Maintenant, jetez un oeil à votre question comment pourrions-nous et demandez-vous si elle autorise une grande variété de solutions. Si ce n’est pas le cas, élargissez. Votre comment pourrions-nous devrait générer un certain nombre de réponses possibles et deviendra un tremplin pour votre brainstorming.
  6. Enfin, assurez-vous que votre "comment pourrions-nous" n'est pas trop large. C’est un processus difficile mais un bon "comment pourrions-nous" devrait vous donner une image assez étroite pour vous laisser savoir où commencer votre brainstorming, mais également assez étendue pour vous donner de la marge afin d’explorer des idées sauvages.
  7. Utiliser des techniques de brainstorming pour trouver autant de solutions que vous et votre équipe pouvez imaginer pour des questions "comment pourrions-nous" pourrait nous ?
  8. Enfin, privilégiez les meilleures idées avec l’équipe, construisez sur elles et travaillez les dans les prochaines étapes. À l’étape de l’idéation, vous pouvez sélectionner différents thèmes et essayer de trouver le sweet spot d’où le groupe peut vraiment générer une grande quantité d’idées convaincantes.

Conclusion

Comme vous l’aurez compris, la phase de définition est chaotique. C’est où nous passons beaucoup de temps à comprendre ce qu'est le vrai problème et quelles en sont les causes profondes. En n'allant pas à la racine du problème, nous ne serons pas en mesure de le définir clairement, et toute solution que nous proposerons échouera.

Dans la phase de définition, chaque itération possible du problème et sa solution potentielle sont explorées. Nous gagnons un recentrage par exploration continue de toutes les variabilités qui se produisent au cours de cette phase. Cela nous permet de savoir ce qu'est le vrai problème et quelle est la meilleure solution.

L’objectif final de cette phase est de proposer un énoncé du problème clairement défini et une action qui montre à l’équipe ce qu'est le vrai problème, et qui sont les utilisateurs. Cela pose les bases pour proposer des idées qui suggèrent des solutions possibles au problème.

Sources

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